解説
企業の業績は利益で評価される。

が、四半期単位で決算する上場企業は
短期的な利益を偏重し過ぎる傾向がある。

成熟した市場、デフレ、円高と
売上が伸びにくい競争環境では特に
短期的な利益を確保するために
人員を削減し、投資が抑制されがちだ。

減収でも増益させる手立てだ。

しかし、これを続けていくと
「縮小均衡」となり、やがては衰退していく。

利益を増やす方法は

第一に売上増である。
第二にコスト減である。
この優先順位を間違えてはならない。

売上を増やすと
単位当たりの製造コストが下がるので
最もコストダウンできる。

米国ボストン・コンサルティング・グループが開発した
経験曲線効果（エクスペリエンス・カーブ）理論では

製品の累積生産量が２倍になると
単位当たりのコストは２０〜３０％低減する、という。

売上なき利益は
その場しのぎの奇策だ。

たゆまないコスト削減努力は必要だが
利益は売上増で増やすのが本筋だ。

解説

国立社会保障・人口問題研究所は
2005年から15年の10年間で
我が国の人口は234万人が減少すると予測している。
率にして2％減だ。

10年間で2％なので、
ビジネス的には大騒ぎするほど減るわけではない。
横バイといっても差支えはない。

しかし、細分化して捉えるとビジネスへの影響は大きい。

地域別に捉えると、たとえば、高知県は
79.6万人が74.2万人となり、5.4万人減（7%減）となる。

年代別に捉えると、
14歳以下は1,759万人が1,484万人となり、275万人減（16％減）
15〜64歳は8,442万人が7,681万人となり、761万人減（9％減）
65歳以上は2,576万人が3,378万人となり、802万人減（31％増）となる。

これを称して「少子高齢化」と一般に呼ばれている。
確かに子供の数は減り、65歳以上は増えるのだが
そもそも子供の数の減少と、65歳以上の増加は別問題で
ワンセットで語る意味はあまりないのでは。

それよりも
ビジネスでも社会的にも最も影響が大きいのは
15〜64歳の人口が761万人も減ることだ。

この年代を生産年齢人口という。
仕事をしているという意味で。
確かに生産もしているが、消費もしている。
消費者の巨大な塊だ。

住宅も、自動車も、スーツも、子供の教育費も
もちろん、納税や年金の掛け金も、生産年齢人口が担っている。

生産年齢人口の推移は国内小売販売額と比例している。
95年をピークに生産年齢人口が減少しはじめたことと
国内小売販売額の減少は同期している。

人口減、少子高齢化といった
はやり言葉を鵜呑みにして
わが社の売上減を嘆いていても仕方がない。

細分化して、実数値でつかんだ情報だけが
戦略策定に役立つ。

解説

・当たり前のことを、徹底して、継続してやり抜くことが結果として
　圧倒的な、絶対的な差となる（上甲晃　松下政経塾初代塾頭）

・誰もがやっていることを当たり前でないレベルでやる
（高野登　リッツカールトン元日本支社長）

・普通のことを普通にやる。コツコツやっていくのが近道
（落合博満　前中日ドラゴンズ監督）

清掃、あいさつ、顧客への定期訪問など
凡事も徹底すれば、それは立派な差別化戦略だ。

凡事を徹底すれば社員の「気づき、気配り、気働き」が高まり
「仕事観」が確立し、「愛他精神」が涵養される。

その結果、
顧客へのサービス価値が高まり、
社員間の信頼関係、連帯意識が高まり、チーム一丸力が増す。

差別化というと、大向(おおむ)こうを唸(うな)らせるアイディアを
考えたくなるが、凡事を徹底せずして、企画、アイディア、手法
に走っても持続的な繁栄は困難だ。

凡事徹底は企業の基礎、基盤である。

解説
戦略は仮説と予測に基づくものである。
仮説と予測の精度が高ければ実効性が高く
低ければ実効性は低い。

情報不足で精度が低いからといって
戦略なしには戦えない。

経験上、
仮説精度は５０％以上あれば、何とか戦略は立てられる。
５０％精度とは顧客需要を年間１億円と仮説を立てたとき
少なくとも５千万円以上はあり、
多くても１億５千万円の範囲に収まるという意味として使っている。

粗くても、仮説なしで戦うよりは、よい。

ただし、粗いままでよいわけはない。
精度は上げていかなければならない。

日々の営業活動は仮説検証活動だ。

仮説検証を意識した営業活動を続けていけば
経験上、一年後には、その精度は７５％以上にまで高まる。
７５％精度とは１億円の仮説が
７千５百万円から１億２千５百万円の間に収まるという意味だ。
この精度があれば、おおよそ問題ない。

また、需要予測は予測であり、上ブレ、下ブレはつきものだ。
期間を決めて見直す。

商談期間にもよるが、一般に四半期単位でよろしい。
そして訪問回数などを修正する。

こうして、仮説と予測の精度を上げていけば
戦略の実効性は高まる。

解説
営業担当者は一日の勤務時間のなかで
何割程度、顧客と接触をしているのか。

業種・業態にもよるが、およそ２割強である。
社内時間が５割、移動時間が２割強といったところだ。

少ない人数で広域をカバーしていると
移動時間は３割を超える。５割を超える場合もある。
こうなると、もはやドライバーか配送員だ。

営業担当者一人当たりのテリトリーを小さく設定すれば
移動時間は減る。

住宅リフォーム業の某社では
営業担当者の主たるテリトリーを
わずか千数百世帯に絞った。

社内時間も意図して減らした結果
顧客と接触している時間は４割にも達した。
他社の二倍近い時間だ。
一人で二人分の商談をしているともいえる。

その結果、何が起こったのか。

売上はもちろん、粗利率も大幅に上がった。

なぜか。
地域を絞り、重点化することで
呼ばれたら、直ちに駆けつけるスピード営業が実現。

物件に先発して取り組むことで相見積もりとなるケースが減り
受注率と粗利率が同時に向上したのだ。

重点地域内のカバー率（工事実績客）が向上してくると
いつも、近所で工事をやっている工務店とイメージされる。
安心感、知名度が高まり、
リフォームしたくなったら、第一に声掛けする存在となるのだ。

営業担当者は見込客がいれば、どこまででも
追いかけていきたくなるものなので
リーダーは営業担当者に
テリトリーを明確に指示しなければならない。

解説
新規開拓候補は、その魅力度と容易度で選定する。

強者（1位企業）であれば、
需要規模、成長性などの魅力度を重視すればよい。

弱者（2位以下の企業）も
魅力度で候補先を上げがちだが、魅力度が高ければ高いほど
強者が重視してくるので、容易度は下がる。
したがって、弱者は容易度を重視すべきだ。

容易度を測る重要な指標は仕入先数である。

営業パーソンに新規開拓候補を問うと
仕入先の多い企業を挙げる人が多い。
仕入先が多いので自社にもチャンスありと。

しかし、成熟市場において
仕入先が3社も4社もある企業が4社目、5社目の仕入れ先を
必要としているだろうか。

むしろ、2社か3社に絞ってスケールメリットを追求しようと
考えているとみるべきだろう。

一方で、仕入先が一社の会社（オンリー客という）は
なかなか、新規開拓候補に挙がらない。
とりつく島がないイメージが営業パーソンにあるためだ。

しかし、仕入先が一社という状況は必ずしも健全ではない。
なぜか。

１．競争原理が働きにくくなり、需要者のメリットが下がる
２．情報が偏る
３．非常時に生産ラインが止まるリスクがある

大震災や大洪水で部品や材料の供給が止まった企業が多発し
今、多くのオンリー客は仕入先の分散化をリスクマネジメント
として取り組んでいる。

つまり、オンリー客は容易度が高い。

仕入先が一社ということはライバルが一社なので
一対一の戦いとなる。
すなわち、一騎討ちだ。

ライバルが複数あると差別化しても封じ込まれ（ミートされ）やすいが
ライバルが一社なら差別化しやすい。

弱者の新規開拓は一騎打ちで戦うべきである。

弱者逆転を使命として
ランチェスター戦略を基盤とした営業戦略づくりを教育指導する
コンサルタントの福永雅文です。

ランチェスター戦略学会　第四回研究大会が　
１１/２３（水・祝）東京・御茶ノ水の明治大学で開催されます。
http://ameblo.jp/lanchester-news/entry-11044875249.html

今回はそのご案内の号外です。

１１/２３は
ランチェスター戦略を構築された田岡信夫先生の命日です。

その日に毎年、学会の研究大会を開催しています。
今回で４回目になります。
福永ももちろん、参加いたします。

以下の案内をご覧になり、ご興味あればぜひ、ご参加くださいませ。
当日、会場でお会いしましょう。

通常の格言のバックナンバーはこちら
http://www.sengoku.biz/m-maga.htm

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●ランチェスター戦略学会会長：小泉徹（首都大学東京教授）挨拶

企業の社会貢献と競争戦略への結びつき、
そしてランチェスター戦略についての知識を深め、
情報交換を行うことを目的に、第４回の研究大会を実施します。
経営戦略の最前線の知識がつかめます。
非会員の方でも参加できますので、どうぞ奮ってご参加ください。

●テーマ「企業の社会貢献と競争戦略」

●主な報告者、登壇者

・矢野　弾　（やの　だん）　学会副会長
株式会社矢野経済研究所　特別顧問　株式会社潮流社代表取締役\\nＮＰＯランチェスター協会特別顧問
　

・高野　登　（たかの　のぼる）
前リッツ・カールトン日本支社長、現在、人とホスピタリィティ研究所所長。
ホテルスクール卒業後アメリカのホテルで勉強し、９０年にリッツ・カールトンに移り、
サンフランシスコ、マリナ・デル・レイ、ハンティントン、シドニー等の開業をサポート、
日本においても東京、大阪の開業もサポートした。

・小林　久　(こばやし　ひさし)
株式会社やまと（スーパーマーケット）代表取締役.
山梨県韮崎市を本店に、１２店舗を経営する。大正元年創業。
中高年、ミセスをターゲットに売り場作りや品揃えを行ない他社と差別化。
さらに、エコ活動を積極的に取り組み、生ごみの買い取りなど大きな反響を呼ぶ。

・上原　征彦　（うえはら　ゆきひこ）　前学会会長
明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科科長、教授（流通論・マーケティングﾞ
戦略論）日本勧業銀行、流通経済研究所、ペンシルべニア大学客員教授を歴任。
産業構造審議会流通部会長、サービス部会長を歴任．食と農林水産業の地域ブラ
ンド協議会会長も務める。著書多数。

・小泉　徹　（こいずみ　とおる）　学会会長
首都大学東京教授(オープンユニバーシティ　経営・会計学分野)
慶応義塾大学商学部卒業。同大学大学院商学研究科博士課程単位取得。
専門分野は流通・マーケティング。著書に「新版商業学入門」ほか多数。
２０１１年にランチェスター戦略学会会長に就任。

・福田　秀人　（ふくだ　ひでと）　　学会副会長
立教大学ESD研究センター研究フェロー（CSRチーム）。
慶応義塾大学大学院商学研究科博士課程終了。前立教大学大学院教授。
日本法制学会危機管理委員長、海上自衛隊幹部学校講師、航空保安協会
評議員を務める。「ランチェスター思考・競争戦略の基礎」など著書多数。

・齋藤　哲男　（さいとう　てつお）
立教大学大学院　教授（危機管理・CSR論）
東京工業大学大学院社会理工学研究科後期博士課程修了
日立オーストラリア社長、日本在外企業協会業務部長などを歴任。
企業市民活動を含む様々な国際的な社会活動に携わる。

・大驛　潤　　（おおえき　じゅん）
東京理科大学経営学部・大学院経営学研究科准教授、経済学博士。
東京大学大学院博士後期課程単位取得後退学、東京大学文部教官助手。
東京理科大学理工学部准教授、九州大学大学院特任准教授、スタンフォード
大学大学院客員准教授を経て現職。

・大平　浩二　（おおひら　こうじ）
明治学院大学経済学部教授（経営学）。
慶応義塾大学大学院商学研究科博士後期課程修了。
経営学説史、企業と組織中国やドイツ等の比較経営論が専門。
経営哲学学会前会長。日本経営学会理事。
著書に「ネットワークを駆使する。CS先進企業」
「ケースブック老人介護施設の経営」など。

・野村　尚克　（のむら　なおかつ）
Causebrand Lab(コーズブランド・ラボ)代表・東北復興支援協働ネットワーク代表。
立教大学大学院２１世紀社会デザイン研究科修了。筑波大学大学院ビジネス
科学研究科在学。企業のﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞﾌﾟﾗﾝﾆﾝｸﾞの経験を活かして、「身近でできる
お買物からの社会貢献」をコンセプトにコーズブランド化するために日々奔走中。

・市川　啓一　（いちかわ　けいいち）
（株）レスキューナウ危機管理研究所代表取締役・（株）レスキューナウ最高顧問。
１９８７年日本アイ・ビー・エム入社、金融機関担当営業を経て新事業立ち上げに
参画、経営企画室課長に昇進。２０００年に（株）レスキューナウ・ドット・ネット（現
レスキューナウ）を設立。災害に関する政府委員会委員など数多く就任。

・岩渕　美智子　（いわぶち　みちこ）　学会常任幹事
首都大学東京講師。青山学院大学卒業。
ジョージタウン大学国際関係学部修士課程修了。ブルッキングス研究所客員研究員、
東洋大学助教授。１９９８年に浅野史郎知事（当時）の招きで宮城県環境生活部次長。
東北福祉大学客員教授を経て現職。著書に｢ワシントンから日本への２０の警告｣
「政治学の授業」［政治は動いていないのか」など多数。

・福永　雅文　（ふくなが　まさふみ）　学会常任幹事
戦国マーケティング株式会社代表取締役。ＮＰＯ法人ランチェスター協会研修部長。
ランチェスター戦略を指導原理に企業の販売戦略づくりを指導・教育。
営業拠点単位に市場占有率の向上策を具体的に指導することを得意とする。
著書に『営業で勝つ!「ランチェスター戦略」』など多数。

●会期
平成２３年　１１月　２３日　（水・祝日）
受付　９時
午前９時３０分〜午後６時　　（研究大会）　
午後６時３０分〜午後８時　　（懇親会）　　

●会場
明治大学　リバティタワー　9階 1093教室
東京都千代田区神田駿河台１−１　　
ＴＥＬ０３−３２９６−４３３７　
JR（中央線・総武線）御茶ノ水・地下鉄　御茶ノ水　　下車徒歩５分　

●お申込み・お問合せ
●ランチェスター戦略学会 　　事務局担当：田岡孝雄　　　
http://ameblo.jp/lanchester-news/entry-11044875249.html
（TEL） 03-5287-6007 （FAX ） 03-5287-6006　
（E-mail）lanchester@lanchester.or.jp

解説
地域、販路、客層、特定の顧客内、商品群
など競合局面ごとに

自社が一位であれば強者の戦略で
二位以下であれば弱者の戦略で
戦うのが原則である。

が、自社が一位なのか二位なのか
よくわからない、あるいは微妙という場合は

弱者の戦略で戦うべきだ。

なぜなら、第一に迷うくらいなので
たとえ一位であっても二位以下と大きな差はない。
強者の戦略をとれるほど、強くはないからだ。

第二に強者にも先手必勝の誘導戦という戦い方もある。
先に仕掛けることは差別化的だ。
つまり、強者は弱者の戦略をとっても成り立つ。

が、弱者が強者の戦略ととることは成り立たない。
強者の基本戦略はミート戦略（同質化、模倣）であるからだ。
弱者なのに強者のマネをしていては勝ちようがない。

迷ったら弱者の戦略で戦うこと。

解説
ランチェスター戦略では
強者の最低条件26.1％（≒２５％）に到るまでの
マイルストーンとして

19.3％　上位目標値
10.9％　影響目標値
6.8％　 存在目標値
2.8％　 拠点目標値

弱者の４つの目標値を付け加えている。

なかでも
10.9％（≒１０％、影響目標値）は
黒字化の目安として意義深い。

ただし、
市場全体を平均的にボトムアップするのは戦略ではない。
市場を細分化して、細分化した一つのセグメントに集中して
２５％（≒１位強者）を早期に獲得することが戦略だ。

細分化は

・地域
・販路
・客層
・特定の顧客内
・商品群

などの基準で行い、
勝ちやすいセグメントを狙う。

逆にいうなら
市場は占有率２５％確保できるまで細分化すべきだ。

一つでもよいから何かで勝たなければならない。

解説
ランチェスター戦略では
73.9％、41.7％、26.1％の市場占有率の３大目標値に
４つの目標値を付け加え、
７つの市場占有率目標値として体系化している。

19.3％　上位目標値
10.9％　影響目標値
6.8％　 存在目標値
2.8％　 拠点目標値

３大目標値は軍事理論のクープマンモデルから
直接、導き出した数値で学術的にも高く評価されている。

付け加えられた４つの目標値は
たとえば19.3％＝26.1％×73.9％のように
３大目標値を掛け合わせたものだ。

従って、学術的な根拠はないが、
26.1％に到達するまでのマイルストーンが必要、
分散市場では小さな数値目標が必要、
との実務上の要請に応えたものだ。

４つの数値になかで
10.9％（≒１０％）は占有率と利益性を考える上で
ターニング・ポイントになる。

市場占有率１０％未満の事業は利益性との相関関係は見られない。
しかし、占有率１０％を超えると以降は、
占有率が上がれば上がるほど、事業の利益性が高まる。

多くの新製品や新拠点が、当面の占有率目標を１０％とするのは
黒字化のターニング・ポイントであるからだ。

これを「１０％足がかり」という。

解説
市場占有率が一位であれば強者、
一位でなければ弱者と定義し
強者は強者の戦略で、弱者は弱者の戦略で戦う。

これがランチェスター戦略の一丁目一番地だ。

ただし、これには但し書きがつく。

第一に、占有率は競合局面ごとに判断すること。
全体で一位であっても、製品別、地域別、販路別、顧客別にみて、
一位でなければ、その局面では弱者の戦略をとるべきだ。

第二に、一位であっても占有率２６．１％（≒２５％）を
下回る場合は、原則として強者の戦略はとれないこと。

なぜなら、一位が２５％に満たない場合、
多くの場合が分散型競争パターンとなる。
数％の差で複数社が拮抗する状況だ。

市場の四分の一の支持を得ていない上に
ライバルとの差があまりない状況で
強者の戦略はとれない。

２６．１％（≒２５％）を下限目標値と呼んでいるが
強者の下限という意味だ。

２５％を超えると、一位になるケースが多い。
また、一位たるもの、せめて２５％をとらなければならない。

顧客内占有率３０％は系列化の条件ともいう。
これは当該顧客の供給者のなかで一位（強者）となるから
系列化したといえるからだ。
確実に一位を確保する数値として
２６．１％を上振れさせて、３０％としている。

解説
過半数をとるか否かは、多数決では極めて重要だが
市場占有率では、あまり意味がない。

占有率を５１％とっても、二社間競争なら
ライバルが４９％確保している。
５１％と４９％は占有率競争上は誤差の範囲だ。
競争は激化し、収益性は高まらず、地位も不安定だ。

二社間の一騎打ち戦では
四分の三を占めなければ安定しない。
四分の三を占めれば、残りは四分の一でその差が３倍となる。
この数値が７３．９％上限目標値だ。

ただし、多くの競争は三社以上の競争だ。
その場合は、過半数を占めなくともダントツの１位になれる。
ランチェスター戦略では４１．７％（≒４０％）を
占有率の安定目標値とし、首位独走の条件としている。

・７３．９％　上限目標値
・４１．７％　安定目標値
・２６．１％　下限目標値

この３つの市場占有率の目標値は
クープマンモデル（ランチェスター戦略方程式）から
故田岡信夫先生、斧田太公望先生が数学的に導き出したものだ。

多くの企業で判断基準にされているのは
科学的な裏付けがあるとともに、実感のある数値だからだ。

三社以上の競争で占有率４０％を確保すれば
ほとんどの場合一位で、かつ二位を引き離すダントツだ。
その地位は安定し、収益性は高まる。

占有率の目標を４０％に設定する企業が多いゆえんである。

解説
市場占有率は１００％独占はしないほうがよい。
ランチェスター戦略では７３．９％（≒７５％）を占有率の
上限目標値とし、もうそれ以上とらないほうがよいとしている。
なぜか。

上限目標値を超えて独占的、無競争的になると
（１）成長性、（２）収益性、（３）安全性
が損なわれてくるからだ。

（１）成長性
競争なくして成長なし。
競争があるから企業は努力する。
新製品の開発、新しい販売促進のやり方、
ライバルを質的・量的に上回る営業活動…
努力の結果、需要は活性化し、市場は拡大する。
競争がなければ市場は縮小してしまう。

（２）収益性
市場占有率が１０％を超えると
占有率が上がれば上がるほど収益性は高まる。
正の相関関係にある。「規模の経済」という。

しかし、
占有率が高まりすぎると収益性が損なわれるようになる。

・地理的、規模的、与信的に採算の合わない
　顧客にまで販売することになる
・アンチ派を取り込む努力は採算が合わない
・適正規模を超えると管理コストが増える（規模の不経済）
・ロビー費用、世論対策費などが増える
　（独り勝ちを社会は好ましいと思わない）

（３）安全性
一社独占的市場、一社独占的顧客は新規参入の狙い目である。
市場や顧客は選択肢を求めているし、
ライバルが一社なので差別化しやすいからだ。
これを「一騎討ち戦」という。

一社からしか仕入れられないものは、仕入れる側にとってはリスク。
代替品を求める。

独占的となると驕りが出てくるのが世の常。
独占の座にアグラをかいて横柄な営業活動になる恐れがある。
営業活動も「実るほど頭を垂れる稲穂かな」を心得るべし。

独占の座にアグラをかいてイノベーションを怠りがち。
弱者は強者のスケールをデメリット化するビジネスモデルを準備するもの。
「驕る平家は久しからず、盛者必衰の理」を心得るべし。

つまり、独占とは安全ではない。

以上が独占はしないほうがよい三つの理由だ。
ライバルは居てくれたほうがよい。
ライバルは需要を活性化し自らを鍛えてくれる有難い存在でもある。
でも、ライバルが強すぎるのは困りもの。

万一、２位・３位連合を組むなどライバルが束になってかかって
きても余裕で返り討ち出来る差は３倍だ。

四分の三を占めれば、残りは四分の一でその差が３倍となる。
四分の三を占めるのが理想的である。
この数値が７３．９％上限目標値だ。

弱者逆転を使命として
ランチェスター戦略を基盤とした営業戦略づくりを教育指導する
コンサルタントの福永雅文です。

今回は民主党代表選に感じることがありましたので
いつもの格言をお休みして
久々に「ランチェスターで斬る」コラムをお届けします。

政治をテーマにしますが、政治的意図は一切ありませんことを
あらかじめ申し上げます。敬称は略させていただきます。

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野田佳彦の逆転勝利を斬る
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昨日（１１年８月２９日）、民主党代表選が行われ
一回目投票で２位であった野田佳彦が
決選投票で逆転勝利し、新代表に選出されました。
本日、総理大臣に就任する予定です。

どうして２位が逆転できたのか。
そして、そのことから我々ビジネスパーソンは何を学ぶべきなのか。

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まず、選挙のルールは次の通り
・第一回目投票で過半数を得たら当選
・誰も過半数が得られなければ
　１位、２位の決選投票となり、過半数を得たものが当選

次に、投票総数と過半数は次の通り
・投票総数は民主党の衆参併せた国会議員４０７名のうち
　投票権のない党員資格停止処分者を除く３９８名
・うち衆参議長や病欠で３名が無効で総数３９５
・１９８票で過半数となり当選する
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第一回目投票の結果は次の通り。
・海江田万里　１４３
・野田佳彦　　１０２
・前原誠司　　　７４
・鹿野道彦　　　５２
・馬渕澄夫　　　２４

過半数を得た候補が不在のため、１位・２位の決選投票となり
・海江田万里　１７７
・野田佳彦　　２１５
と、２位が１位を逆転しました。

第一回目投票で海江田が１位だが過半数には達しないことは
確実視されていました。
２位は野田、前原のどちらなのか、はっきりとしない情勢でした。

そんななか
野田、前原両陣営は決選投票になった場合は
海江田以外の候補に投票することが
事前に約束されていたと報道されています。
いわゆる２位・３位連合です。

ここで肝心なことは
第一回目投票で１位海江田が
２位・３位の合計を上回るか、否かです。

１４３＜１７６（１０２＋７４）
２位・３位連合が３３票上回りました。
この差が決選投票で埋まることはありませんでした。

決選投票では
鹿野は野田を、馬渕は海江田を支持したといわれますが
鹿野票５２、馬渕票２４の計７６票のうち
３９票が野田に、３４票が海江田に流れと思われます（３票無効）
ほぼ拮抗しています。
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海江田の勝ち目は
１　一回目投票で２・３位連合を上回る１位
２　１位・４位・５位連合を組み、２・３位連合を上回る
ことしか、なかったのです。

民主党代表選は最後の演説会で最終決定する議員が
相当数いるといわれていますが、
２０〜３０票くらい、野田の演説で動いたのではないでしょうか。
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政権与党の総裁・代表選で決選投票となったのは
自民党５６年、６０年、７２年
民主党９９年、０２年、そして今回の１１年の計６回です。

うち、２位・３位同盟で１位を逆転したのは
５６年の石橋湛山以来の出来事で、レアケースです。
奇策であることは間違いありません。
が、ときとして起こることを忘れてはなりません。
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■さて、ビジネスに応用します。
２位と３位の会社が合併または同盟して１位を上回り逆転する
ケースも、これまで、あまり聞きません。

が、昨今では大型合併を模索する動きが盛んです。

破談もしくは噂レベルでしたが
・1位キリン＋２位サントリー
・医薬品卸業界
　１位メディセオ・パルタック＋２位アルフレッサ
・日立＋三菱重工
の超大型の統合

決まりましたのが
・１位新日本製鉄＋同3位の住友金属工業
など。

何が起きても不思議ではないご時世です。
２位・３位が合併して１位逆転するケースも出てくるでしょう。
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ランチェスター戦略では
２位に逆転されないダントツを目指すべきとして
１位＞２位×√３（≒１．７）を
単なる１位と区分してナンバーワンと定義しています。

この定義とともに
「１位＞２位＋３位」

を何があっても絶対に負けない条件として意識する必要があります。

解説
そもそも
顧客満足を得る活動を行うのは従業員である。
その従業員が不満だらけだと顧客満足が得られるはずがない。

しかし
従業員の甘やかしていると競争に勝てず
顧客満足は得られず、企業はもたない。
従業員満足を得るために給料や休暇ばかり
増やしていては企業はもたない。

それに
顧客満足を得るために赤字で販売したり
過剰サービスをしてばかりだと
従業員は働きがいを感じないし、企業はもたない。

また
目の前の企業収益のみを重視しすぎると
顧客満足も従業員満足も疎かになる。

このように
顧客満足と社員満足（従業員満足）と企業満足（収益）は
トレードオフ（一方を追求すると他方を犠牲にせざるをえない）
になりがちなもの。

これが顧客満足が単なるお題目になってしまう背景だ。

顧客満足と社員満足（従業員満足）と企業満足（収益）とは
相互に矛盾なく一体化させなければならない。

そう簡単に解くことはできない方程式だ。
が、これを解いたときに顧客満足への歯車は回転する。