解説
事業のタイプ区分は規模、業種、業態など様ざまあるが
事業戦略、営業戦略の策定上、極めて重要な区分は

見込事業か、受注事業かの区分だ。

見込事業とは、あらかじめ見込客を想定し
商品をつくり、または仕入れ、販売する事業だ。

受注事業とは、注文により商品やサービスを提供する事業だ。

見込事業は主に完成品で、消費財である場合が多い。
受注事業は主に部品で、産業財である場合が多い。

部品であってもカスタマイズしない標準規格品の場合は見込事業だ。
完成品であっても特注でカスタマイズするものは受注事業だ。
いわゆる下請けは受注事業そのものだ。

たとえば、出版や書店は見込事業だ。
あらかじめ見込客（読者）を想定し、出版し販売するので。

一方、印刷や書籍のデザイン・執筆は受注事業だ。
出版社からの注文により作るので。

また、建売住宅やマンション分譲は見込事業だ。
一方、注文住宅や土木建築は受注事業だ。

このように業界・業種・業態が同じであっても
事業のやり方で見込事業と受注事業に区分できる。

そして、見込・受注それぞれ事業の盛衰の勘どころが違い、
善し悪しがあり、繁栄の方針が異なる。

解説
市場の中で各社は戦略を駆使し、様ざまな活動を行う。
顧客も前と同じということではなく、その意向は変化する。

自社と競合はそれぞれ顧客に働きかけ、
顧客は自社と競合へそれぞれ反応する。
それに対して自社と競合は反応し、さらに働きかける・・・

つまり市場のなかで顧客と自社と競合は
お互いに働きかけ、影響を及ぼし合い、状態を変えていく。

戦略とは相互作用である。

戦略を策定し実施を始めると
市場の状態は時々刻々と変化する。
ときにダイナミックに躍動する。

その状況の変化をいち早く察知し
適宜的確な打ち手を繰り出していかなければならない。

戦略とは静的なものではなく、動的なものである。

解説
直間比率というと税制上の直接税・間接税の比率や
企業会計上の直接費と間接費の比率などを指すが

「販売経路上の直接販売と間接販売の比率」も忘れてはならない。
多くの企業は

・直接、消費者やユーザーに販売
・消費者やユーザーとの間に間接販売会社（卸商社、販社など）が介在

この二通りの販売経路が併存している。
そして直接販売と間接販売の
双方には善し悪しがある。

・好況期、市場の成長期は間接販売が向いている
・不況期、市場の衰退期は直接販売が向いている

・強者（市場１位）は間接販売
・弱者（１位以外）は直接販売

・売り切り品（廉価で商品説明があまり求められないもの）は間接
・説明品（高価で説明が必要でカスタマイズするもの）は直接

要するに
売りやすいモノ・トキは皆が売ってくれる間接がよく
売りにくいモノ・トキは自ら売り切る力を持たなければならない。

弱者が衰退傾向の市場下で間接販売中心では成り立ちにくい。

さて、
自社の割合はどうなっているのか。
それはあるべき姿となっているのか。

商品によって売りやすい、売りにくい状況が違うので
直接、間接の両方の販売経路をもち、その比率を常に意識し
あるべき姿に調整していく必要がある。

業界にもよるが
直間比５０：５０が目安になる。

解説
大赤字を出した大企業の社長はこういう。
「数を求めて収益性を落とした」と。

・売上や占有率を求め過ぎて、安売りをしてしまった
・価格競争が激しくて、赤字でも売ってしまった
・売上拡大を見込んで投資をしたが、回収できるほど売れなかった

という趣旨だ。

「売上・占有率ではなく利益を重視すべき」
という考え方の背景となるが、果たしてそうだろうか。

数を求めて収益性を落としたと云っている企業の商品の
占有率を調べると、ほとんどの場合は１０％割れしている。
１０％を超えている場合もたまにあるが、
トップシェアの会社との差が圧倒的についている。

ランチェスター戦略でいうところの「弱者」だ。
しかも、市場に影響を及ぼせないレベルなので
「弱者のなかの弱者」だ。

企業規模が大きくても「弱者のなかの弱者」が
総合的な物量的な「強者の戦略」で戦って、勝てる道理はない。

したがって
「数を求めて収益性を落とした」とのコメントは

筆者には
「弱者なのに強者の戦略で戦ったので収益を落とした」
としか、聞こえない。

大企業であっても、弱者であれば、
集中化し差別化し部分的なナンバーワンを目指す
「弱者の戦略」で戦わなければならない。

解説
「顧客を囲い込む」という言葉をよく聞くが
もののたとえとしても、適切とは思えない。

虫取り網でチョウチョを捕まえるように
顧客を捕えて逃さないなんてことが、できるはずがない。
自分が顧客になってみれば、当たり前のことだ。

企業は花になって、美しく咲き、
甘い蜜を出し続けることだ。

そうすればチョウチョさんたる顧客が、
顧客のタイミングで、ときどき蜜を吸いにやってきてくださる。

顧客を柵をつくって囲い込むことはできない。
柵ではなく、旗を立てることを考えるべきだ。

その旗の魅力のもと、集ってくださった顧客とつながる。
それも、ゆるやかに。
あくまでも顧客のタイミングで、ゆるやかなつながりを。

解説
売上は企業の極めて重要な指標だが
売上が増えていればよいとは限らない。

もちろん、利益を度外視した売上至上主義は論外だ。

ここで言いたいのは
適正な利益を上げ、利益が増えていたとしても
売上が増えていればよいとは限らない、ということだ。

というのは
市場が成長・拡大している時期は
売上も粗利も増えるのが当たり前だからだ。

市場の成長・拡大期は
市場の成長スピードよりも自社の売上拡大スピードが
遅ければ、売上・粗利が増えていても、
市場占有率が下がっているということを自覚しなければならない。

成長・拡大期はやがて成熟期となる。
この、成熟期に突入する時点での
各社の占有率、その順位は、そのまま変動しない場合が多い。

やがて、勝ち組・負け組に二極化し
市場が衰退期に入るころには独り勝ちとなることも多い。

つまり、
市場の成長・拡大期の間に
その市場競争の勝敗はおおかた、決定づけられると考えるべきだ。

従って、
市場の成長・拡大期は
少なくとも、市場の成長スピードを
自社の売上成長スピードが上回り、
占有率とその順位を少しでも上げておくべきだ。

売上・粗利が増えているからといって安心してはいられない。
この時期はスピード勝負、体力勝負だ。
営業利益を少々減らしても、先行投資をして
売上拡大スピードが市場成長スピードを上回らなければならない。

解説
企業の業績は利益で評価される。

が、四半期単位で決算する上場企業は
短期的な利益を偏重し過ぎる傾向がある。

成熟した市場、デフレ、円高と
売上が伸びにくい競争環境では特に
短期的な利益を確保するために
人員を削減し、投資が抑制されがちだ。

減収でも増益させる手立てだ。

しかし、これを続けていくと
「縮小均衡」となり、やがては衰退していく。

利益を増やす方法は

第一に売上増である。
第二にコスト減である。
この優先順位を間違えてはならない。

売上を増やすと
単位当たりの製造コストが下がるので
最もコストダウンできる。

米国ボストン・コンサルティング・グループが開発した
経験曲線効果（エクスペリエンス・カーブ）理論では

製品の累積生産量が２倍になると
単位当たりのコストは２０〜３０％低減する、という。

売上なき利益は
その場しのぎの奇策だ。

たゆまないコスト削減努力は必要だが
利益は売上増で増やすのが本筋だ。

解説

国立社会保障・人口問題研究所は
2005年から15年の10年間で
我が国の人口は234万人が減少すると予測している。
率にして2％減だ。

10年間で2％なので、
ビジネス的には大騒ぎするほど減るわけではない。
横バイといっても差支えはない。

しかし、細分化して捉えるとビジネスへの影響は大きい。

地域別に捉えると、たとえば、高知県は
79.6万人が74.2万人となり、5.4万人減（7%減）となる。

年代別に捉えると、
14歳以下は1,759万人が1,484万人となり、275万人減（16％減）
15〜64歳は8,442万人が7,681万人となり、761万人減（9％減）
65歳以上は2,576万人が3,378万人となり、802万人減（31％増）となる。

これを称して「少子高齢化」と一般に呼ばれている。
確かに子供の数は減り、65歳以上は増えるのだが
そもそも子供の数の減少と、65歳以上の増加は別問題で
ワンセットで語る意味はあまりないのでは。

それよりも
ビジネスでも社会的にも最も影響が大きいのは
15〜64歳の人口が761万人も減ることだ。

この年代を生産年齢人口という。
仕事をしているという意味で。
確かに生産もしているが、消費もしている。
消費者の巨大な塊だ。

住宅も、自動車も、スーツも、子供の教育費も
もちろん、納税や年金の掛け金も、生産年齢人口が担っている。

生産年齢人口の推移は国内小売販売額と比例している。
95年をピークに生産年齢人口が減少しはじめたことと
国内小売販売額の減少は同期している。

人口減、少子高齢化といった
はやり言葉を鵜呑みにして
わが社の売上減を嘆いていても仕方がない。

細分化して、実数値でつかんだ情報だけが
戦略策定に役立つ。

解説

・当たり前のことを、徹底して、継続してやり抜くことが結果として
　圧倒的な、絶対的な差となる（上甲晃　松下政経塾初代塾頭）

・誰もがやっていることを当たり前でないレベルでやる
（高野登　リッツカールトン元日本支社長）

・普通のことを普通にやる。コツコツやっていくのが近道
（落合博満　前中日ドラゴンズ監督）

清掃、あいさつ、顧客への定期訪問など
凡事も徹底すれば、それは立派な差別化戦略だ。

凡事を徹底すれば社員の「気づき、気配り、気働き」が高まり
「仕事観」が確立し、「愛他精神」が涵養される。

その結果、
顧客へのサービス価値が高まり、
社員間の信頼関係、連帯意識が高まり、チーム一丸力が増す。

差別化というと、大向(おおむ)こうを唸(うな)らせるアイディアを
考えたくなるが、凡事を徹底せずして、企画、アイディア、手法
に走っても持続的な繁栄は困難だ。

凡事徹底は企業の基礎、基盤である。

解説
戦略は仮説と予測に基づくものである。
仮説と予測の精度が高ければ実効性が高く
低ければ実効性は低い。

情報不足で精度が低いからといって
戦略なしには戦えない。

経験上、
仮説精度は５０％以上あれば、何とか戦略は立てられる。
５０％精度とは顧客需要を年間１億円と仮説を立てたとき
少なくとも５千万円以上はあり、
多くても１億５千万円の範囲に収まるという意味として使っている。

粗くても、仮説なしで戦うよりは、よい。

ただし、粗いままでよいわけはない。
精度は上げていかなければならない。

日々の営業活動は仮説検証活動だ。

仮説検証を意識した営業活動を続けていけば
経験上、一年後には、その精度は７５％以上にまで高まる。
７５％精度とは１億円の仮説が
７千５百万円から１億２千５百万円の間に収まるという意味だ。
この精度があれば、おおよそ問題ない。

また、需要予測は予測であり、上ブレ、下ブレはつきものだ。
期間を決めて見直す。

商談期間にもよるが、一般に四半期単位でよろしい。
そして訪問回数などを修正する。

こうして、仮説と予測の精度を上げていけば
戦略の実効性は高まる。

解説
営業担当者は一日の勤務時間のなかで
何割程度、顧客と接触をしているのか。

業種・業態にもよるが、およそ２割強である。
社内時間が５割、移動時間が２割強といったところだ。

少ない人数で広域をカバーしていると
移動時間は３割を超える。５割を超える場合もある。
こうなると、もはやドライバーか配送員だ。

営業担当者一人当たりのテリトリーを小さく設定すれば
移動時間は減る。

住宅リフォーム業の某社では
営業担当者の主たるテリトリーを
わずか千数百世帯に絞った。

社内時間も意図して減らした結果
顧客と接触している時間は４割にも達した。
他社の二倍近い時間だ。
一人で二人分の商談をしているともいえる。

その結果、何が起こったのか。

売上はもちろん、粗利率も大幅に上がった。

なぜか。
地域を絞り、重点化することで
呼ばれたら、直ちに駆けつけるスピード営業が実現。

物件に先発して取り組むことで相見積もりとなるケースが減り
受注率と粗利率が同時に向上したのだ。

重点地域内のカバー率（工事実績客）が向上してくると
いつも、近所で工事をやっている工務店とイメージされる。
安心感、知名度が高まり、
リフォームしたくなったら、第一に声掛けする存在となるのだ。

営業担当者は見込客がいれば、どこまででも
追いかけていきたくなるものなので
リーダーは営業担当者に
テリトリーを明確に指示しなければならない。

解説
新規開拓候補は、その魅力度と容易度で選定する。

強者（1位企業）であれば、
需要規模、成長性などの魅力度を重視すればよい。

弱者（2位以下の企業）も
魅力度で候補先を上げがちだが、魅力度が高ければ高いほど
強者が重視してくるので、容易度は下がる。
したがって、弱者は容易度を重視すべきだ。

容易度を測る重要な指標は仕入先数である。

営業パーソンに新規開拓候補を問うと
仕入先の多い企業を挙げる人が多い。
仕入先が多いので自社にもチャンスありと。

しかし、成熟市場において
仕入先が3社も4社もある企業が4社目、5社目の仕入れ先を
必要としているだろうか。

むしろ、2社か3社に絞ってスケールメリットを追求しようと
考えているとみるべきだろう。

一方で、仕入先が一社の会社（オンリー客という）は
なかなか、新規開拓候補に挙がらない。
とりつく島がないイメージが営業パーソンにあるためだ。

しかし、仕入先が一社という状況は必ずしも健全ではない。
なぜか。

１．競争原理が働きにくくなり、需要者のメリットが下がる
２．情報が偏る
３．非常時に生産ラインが止まるリスクがある

大震災や大洪水で部品や材料の供給が止まった企業が多発し
今、多くのオンリー客は仕入先の分散化をリスクマネジメント
として取り組んでいる。

つまり、オンリー客は容易度が高い。

仕入先が一社ということはライバルが一社なので
一対一の戦いとなる。
すなわち、一騎討ちだ。

ライバルが複数あると差別化しても封じ込まれ（ミートされ）やすいが
ライバルが一社なら差別化しやすい。

弱者の新規開拓は一騎打ちで戦うべきである。

弱者逆転を使命として
ランチェスター戦略を基盤とした営業戦略づくりを教育指導する
コンサルタントの福永雅文です。

ランチェスター戦略学会　第四回研究大会が　
１１/２３（水・祝）東京・御茶ノ水の明治大学で開催されます。
http://ameblo.jp/lanchester-news/entry-11044875249.html

今回はそのご案内の号外です。

１１/２３は
ランチェスター戦略を構築された田岡信夫先生の命日です。

その日に毎年、学会の研究大会を開催しています。
今回で４回目になります。
福永ももちろん、参加いたします。

以下の案内をご覧になり、ご興味あればぜひ、ご参加くださいませ。
当日、会場でお会いしましょう。

通常の格言のバックナンバーはこちら
http://www.sengoku.biz/m-maga.htm

--------------------------------------------------------
●ランチェスター戦略学会会長：小泉徹（首都大学東京教授）挨拶

企業の社会貢献と競争戦略への結びつき、
そしてランチェスター戦略についての知識を深め、
情報交換を行うことを目的に、第４回の研究大会を実施します。
経営戦略の最前線の知識がつかめます。
非会員の方でも参加できますので、どうぞ奮ってご参加ください。

●テーマ「企業の社会貢献と競争戦略」

●主な報告者、登壇者

・矢野　弾　（やの　だん）　学会副会長
株式会社矢野経済研究所　特別顧問　株式会社潮流社代表取締役\\nＮＰＯランチェスター協会特別顧問
　

・高野　登　（たかの　のぼる）
前リッツ・カールトン日本支社長、現在、人とホスピタリィティ研究所所長。
ホテルスクール卒業後アメリカのホテルで勉強し、９０年にリッツ・カールトンに移り、
サンフランシスコ、マリナ・デル・レイ、ハンティントン、シドニー等の開業をサポート、
日本においても東京、大阪の開業もサポートした。

・小林　久　(こばやし　ひさし)
株式会社やまと（スーパーマーケット）代表取締役.
山梨県韮崎市を本店に、１２店舗を経営する。大正元年創業。
中高年、ミセスをターゲットに売り場作りや品揃えを行ない他社と差別化。
さらに、エコ活動を積極的に取り組み、生ごみの買い取りなど大きな反響を呼ぶ。

・上原　征彦　（うえはら　ゆきひこ）　前学会会長
明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科科長、教授（流通論・マーケティングﾞ
戦略論）日本勧業銀行、流通経済研究所、ペンシルべニア大学客員教授を歴任。
産業構造審議会流通部会長、サービス部会長を歴任．食と農林水産業の地域ブラ
ンド協議会会長も務める。著書多数。

・小泉　徹　（こいずみ　とおる）　学会会長
首都大学東京教授(オープンユニバーシティ　経営・会計学分野)
慶応義塾大学商学部卒業。同大学大学院商学研究科博士課程単位取得。
専門分野は流通・マーケティング。著書に「新版商業学入門」ほか多数。
２０１１年にランチェスター戦略学会会長に就任。

・福田　秀人　（ふくだ　ひでと）　　学会副会長
立教大学ESD研究センター研究フェロー（CSRチーム）。
慶応義塾大学大学院商学研究科博士課程終了。前立教大学大学院教授。
日本法制学会危機管理委員長、海上自衛隊幹部学校講師、航空保安協会
評議員を務める。「ランチェスター思考・競争戦略の基礎」など著書多数。

・齋藤　哲男　（さいとう　てつお）
立教大学大学院　教授（危機管理・CSR論）
東京工業大学大学院社会理工学研究科後期博士課程修了
日立オーストラリア社長、日本在外企業協会業務部長などを歴任。
企業市民活動を含む様々な国際的な社会活動に携わる。

・大驛　潤　　（おおえき　じゅん）
東京理科大学経営学部・大学院経営学研究科准教授、経済学博士。
東京大学大学院博士後期課程単位取得後退学、東京大学文部教官助手。
東京理科大学理工学部准教授、九州大学大学院特任准教授、スタンフォード
大学大学院客員准教授を経て現職。

・大平　浩二　（おおひら　こうじ）
明治学院大学経済学部教授（経営学）。
慶応義塾大学大学院商学研究科博士後期課程修了。
経営学説史、企業と組織中国やドイツ等の比較経営論が専門。
経営哲学学会前会長。日本経営学会理事。
著書に「ネットワークを駆使する。CS先進企業」
「ケースブック老人介護施設の経営」など。

・野村　尚克　（のむら　なおかつ）
Causebrand Lab(コーズブランド・ラボ)代表・東北復興支援協働ネットワーク代表。
立教大学大学院２１世紀社会デザイン研究科修了。筑波大学大学院ビジネス
科学研究科在学。企業のﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞﾌﾟﾗﾝﾆﾝｸﾞの経験を活かして、「身近でできる
お買物からの社会貢献」をコンセプトにコーズブランド化するために日々奔走中。

・市川　啓一　（いちかわ　けいいち）
（株）レスキューナウ危機管理研究所代表取締役・（株）レスキューナウ最高顧問。
１９８７年日本アイ・ビー・エム入社、金融機関担当営業を経て新事業立ち上げに
参画、経営企画室課長に昇進。２０００年に（株）レスキューナウ・ドット・ネット（現
レスキューナウ）を設立。災害に関する政府委員会委員など数多く就任。

・岩渕　美智子　（いわぶち　みちこ）　学会常任幹事
首都大学東京講師。青山学院大学卒業。
ジョージタウン大学国際関係学部修士課程修了。ブルッキングス研究所客員研究員、
東洋大学助教授。１９９８年に浅野史郎知事（当時）の招きで宮城県環境生活部次長。
東北福祉大学客員教授を経て現職。著書に｢ワシントンから日本への２０の警告｣
「政治学の授業」［政治は動いていないのか」など多数。

・福永　雅文　（ふくなが　まさふみ）　学会常任幹事
戦国マーケティング株式会社代表取締役。ＮＰＯ法人ランチェスター協会研修部長。
ランチェスター戦略を指導原理に企業の販売戦略づくりを指導・教育。
営業拠点単位に市場占有率の向上策を具体的に指導することを得意とする。
著書に『営業で勝つ!「ランチェスター戦略」』など多数。

●会期
平成２３年　１１月　２３日　（水・祝日）
受付　９時
午前９時３０分〜午後６時　　（研究大会）　
午後６時３０分〜午後８時　　（懇親会）　　

●会場
明治大学　リバティタワー　9階 1093教室
東京都千代田区神田駿河台１−１　　
ＴＥＬ０３−３２９６−４３３７　
JR（中央線・総武線）御茶ノ水・地下鉄　御茶ノ水　　下車徒歩５分　

●お申込み・お問合せ
●ランチェスター戦略学会 　　事務局担当：田岡孝雄　　　
http://ameblo.jp/lanchester-news/entry-11044875249.html
（TEL） 03-5287-6007 （FAX ） 03-5287-6006　
（E-mail）lanchester@lanchester.or.jp

解説
地域、販路、客層、特定の顧客内、商品群
など競合局面ごとに

自社が一位であれば強者の戦略で
二位以下であれば弱者の戦略で
戦うのが原則である。

が、自社が一位なのか二位なのか
よくわからない、あるいは微妙という場合は

弱者の戦略で戦うべきだ。

なぜなら、第一に迷うくらいなので
たとえ一位であっても二位以下と大きな差はない。
強者の戦略をとれるほど、強くはないからだ。

第二に強者にも先手必勝の誘導戦という戦い方もある。
先に仕掛けることは差別化的だ。
つまり、強者は弱者の戦略をとっても成り立つ。

が、弱者が強者の戦略ととることは成り立たない。
強者の基本戦略はミート戦略（同質化、模倣）であるからだ。
弱者なのに強者のマネをしていては勝ちようがない。

迷ったら弱者の戦略で戦うこと。

解説
ランチェスター戦略では
強者の最低条件26.1％（≒２５％）に到るまでの
マイルストーンとして

19.3％　上位目標値
10.9％　影響目標値
6.8％　 存在目標値
2.8％　 拠点目標値

弱者の４つの目標値を付け加えている。

なかでも
10.9％（≒１０％、影響目標値）は
黒字化の目安として意義深い。

ただし、
市場全体を平均的にボトムアップするのは戦略ではない。
市場を細分化して、細分化した一つのセグメントに集中して
２５％（≒１位強者）を早期に獲得することが戦略だ。

細分化は

・地域
・販路
・客層
・特定の顧客内
・商品群

などの基準で行い、
勝ちやすいセグメントを狙う。

逆にいうなら
市場は占有率２５％確保できるまで細分化すべきだ。

一つでもよいから何かで勝たなければならない。