ランチェスターの法則、ランチェスター・ブログ。メルマガ、2004/02/04　第２号。。

芸能界で、抱かれたくない男No.1といえば、「出川哲郎」ですよね。
なにしろ、雑誌アンアンの年に一度のアンケートで昨年に続いて、抱かれたくない男＆嫌いな男1位の２冠王です。
嫌いな男に到っては、この８年で１位が６回、２位が２回と他を圧倒しています。
これだけ連続してトップを取り続けるのですから、勝負にならない。
ベストジーニスト賞の木村拓也のように「殿堂入り」させてもいいくらいです。

その出川哲郎が「徹子の部屋（テレビ朝日系列の長寿番組、月―金、13：20〓）」に出演し、黒柳徹子にいつも1位ということへの感想を求められ時、このようにコメントしていました。

「個人としては悲しい、だって考えてみてください。
抱かれたくない男No.1に抱かれている僕の彼女の立場はどうなるんですか！！
でも、芸人としてはおいしいかも。
こうなったら、この地位は誰にも渡したくないですね」「出川と松村邦洋は絶対に幸せになっちゃいけないんです！　絶対に！！だって、そういうキャラの芸人なんですから」

出川哲郎は、自己分析がよくできています。
「弱者の戦略」もわかっています。
また、彼女の立場とか、松村の名前も出すあたり、やさしい男だな、とも。
私の中で出川の好感度はグーンとアップしました。

おもしろくないところがおもしろい、というようなお笑いタレントですが、彼はその安定した独自のポジションで、今後も芸能界で「欠かせない脇役」として活躍することでしょう。

隙間市場で他を圧倒し、大手の参入を断念させるような深堀りする存在を「ニッチャー」といいます。
たとえ、どんなに狭い市場であっても国内シェア70％以上とか、世界シェア40％以上ともなると小さな巨人「スーパーニッチャー」です。
絶対的にその地位は安定します。

「人の行く、裏に道あり、山の花」です。
私は、ビジネスでも芸能界でも小さくともキラリと光る、そんな存在が大好きです。
出川よ、いつまでも抱かれたくない男No.1でいてくれ！

次回も芸能ネタで「○○といえば、××」を取り上げます。
今度はもっと、戦略的なケースです。乞うご期待！

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■ランチェスター戦略入門講座　日本人は戦略に疎い■■■
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勝ち残るためには戦略が必要。
だったら、企業人は戦略を学び、戦略をたて、それを実戦していけばよい。
答えは簡単。

ところが、日本の経営者もビジネスパーソンも、戦略に疎く、実戦していないのが実情。
あなたの会社や部署に明確な戦略はあるだろうか？
現場まで浸透し実行されているだろうか？
そして、何よりあなた自身に、目標とそれを実現するための戦略があるだろうか？

日本人は戦略に疎い。
なぜか？私が考えるに理由は４つ。

第一に、民族として戦略遺伝子が乏しいこと。
戦略遺伝子は戦略的思考・行動を促進する気質という意味にとらえてほしい。
戦略とは読んで字の如し、元をただせば戦争に勝つための策略のこと。
経営戦略は第二次世界大戦後、軍事戦略が応用されて唱えられるようになったものだ。
原点は戦争にある。

私たち日本人は民族的に純粋農耕民族で、世界史的に見ると平和に恵まれた国なのだ。
というと、太平洋戦争もやったじゃない、戦国時代もあったじゃないの、と思われるかもしれない。
が、ヨーロッパや中国と比べてみると、戦争のない平和な時代が相当多い。
外国に攻められた経験もごくわずか。

聖徳太子は十七条の憲法の、第一条で「和をもって尊しとなす」と定めた。
日本人は平和を愛し、争いごとを避けようとする、いわば平和遺伝子が強い民族なのだ。
それは素晴らしいことで、誇りにしていいことだが、ビジネスに戦略が必要という観点ではマイナスに作用している。
日本人は自然体では戦略が身につかない。
意図的に取組まなければ、戦略的発想ができない体質なのだ。

第二に、戦略がビジネスに、本音のところで必要とされてこなかったことがあげられよう。
戦後、国民生活と経済は長く成長期が続いた。
需要というパイが大きくなる時は戦略がなくとも共存共栄できた。

国家も護送船団方式といわれる産業の保護育成につとめたので、談合のような悪しき習慣はあるが、ライバルが仲間でもあったのだ。
さらに、日本的経営というのは系列、下請けまで含めてファミリーとして扱ってきたので、小さな会社も大きな会社の傘の下でやってこられたのだ。
相互依存で共生していた。
元々、平和遺伝子が強いことが影響しているからだと思う。

しかし、もはや、この体制は音をたてるがごとく崩壊し、通用しなくなったことは、あなたも痛感しているはず。

第三に、一般にビジネス戦略理論は難しく、習得するのに時間がかかる上に、次から次へと新手の経営手法や理論が登場し、習得するのが困難であること。
経営戦略というとドラッカー、ポーターなどが有名だが、普通のビジネスパーソンが勉強するには歯ごたえがありすぎる。
ＭＢＡなどの特殊な一部の人が勉強するものになっているのが実情ではなかろうか。

多くの人が難しいと感じるのは、実戦的でないからだと思う。
ほとんどの戦略理論は大企業向けにできている。
かつ、大企業でも営業の現場では使いづらいものが多く、通用しているのは大企業の本社スタッフ部門だけではないだろうか。
中小零細企業はもちろん、大企業でも営業の現場で使える戦略理論がほとんどないので、戦略なんて役に立たない能書きだ、と印象づけられた面もある。

そうはいっても、もはや戦略なしにはやっていけないとばかりに戦略を導入するけれど、実行面で中途半端となってしまうケースが実に多い。
第四にあげられるのは、戦略に実行力が伴わないこと。

舟崎隆之著「戦略ナビゲーション」によると戦略を導入した企業のうち、具体的な成果を獲得した企業はわずか３０％。
残り７０％は成果が得られなかった、すなわち失敗したという。
ちなみに失敗の原因は、戦略そのものが悪かったのが１５％、戦略が現場に受け入れられず実行に到らなかったのが２５％、やっている途中で中途半端にフェードアウトしたのが３０％。

なんとも無残。
グズグズとなる事情はいろいろだろう。戦略の立案と実施が別部門だったりすると、派閥的なことで、おざなりにされることも、よくある話。

私は、実行が伴わない戦略は意味がないどころか、罪悪であるとさえ思っている。
ないほうがまし。実行推進・評価検証までを含めて戦略のはず。
そこをうやむやにしないための仕組みがない限り、戦略は絵に描いたモチなのである。