ランチェスターの法則、ランチェスター・ブログ。メルマガ、第102号 『コンサルティングの現場から〜弱者のディーラー政策』。。

▼事務機メーカーＴ社の事例▼

元々、下請けだったＴ社。自社のコアテクノロジーを磨きに磨いて先発競合品よりも機能的にも価格的にも優れた事務機を開発できたので社運をかけて、製造発売元メーカーとして取り組むことにしました。

ただし、これまでは下請けで、本当の意味での営業マンがいなかったため、事務機の大手ディーラーでバリバリに活躍していた営業のベテランを中途採用、営業部長にし、販売面をまかせました。

すぐに営業部長は全国を飛び回り、ディーラー（販売店）網を作り始めました。
３ヶ月でほぼ全国ディーラー網が完成するスピードぶり。
でも、６ヶ月たっても、なぜか売上がほとんど上がりません。
営業部長の出張経費、営業経費ばかりが出て行きます。

商品は先発競合商品よりも良いはずなのに、なぜ売れないのでしょうか？

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▼「直・間」問題をどう捉えるか▼

これはメーカーがディーラー（販売店）を経由して販売する「間接流通」とメーカーが直接、ユーザーや消費者に販売する「直接流通」の問題です。

ランチェスター流通戦略では、この「直・間」問題を次のように捉えています。

◎新商品・市場参入期・衰退期は「直」、旧商品・成長期・成熟期は「間」が有利。
⇒市場参入期は鋭い切り口の「一点突破主義」で戦う

◎不況期は「直」、好況期は「間」が有利。
⇒好況期は一挙に陣地をとってしまう「速攻拡大主義」で戦う

◎弱者は「直」、強者は「間」が有利。
⇒弱者は顧客・エンドユーザーに近づく「接近戦」で戦う

いかがでしょうか。
Ｔ社は、ランチェスターの原理原則の、まるっきり逆の戦略をとっていたのです。
これでは売れるものも、売れません。

でも、営業部長を責めても仕方ありません。
彼は前職では強大な流通網で「強者」としてバリバリ売ってきた人です。
だから、Ｔ社でもディーラー網を築き上げれば、売れると思ってしまったのです。
社長をだまそうとしたわけでは決してありません。

社長もその方針を了承しましたし、商品には自信があったのでディーラー網さえできれば、一挙にモノが動くと自分に都合よく考えました。

二人とも戦略の原理原則を知らず、過去の成功体験に素直に従っただけです。

ご相談を受けて原理原則をご指導したところ、社長はもちろん、営業部長も「弱者の戦略」と「強者の戦略」の違いを論理的に理解し、戦略転換を素直に認めてくださいました。

直接販売戦略に舵を切り、戦術を実行。事業は立ち上がりました。
地元の直販が立ち上がった後、部長が築いた全国のディーラーがようやく動きだしました。今では直間比率のバランスのよい状況になりました。

▼売ってみせ　売り方教えて　売らせてみて▼

ところで、なぜ弱者は直販を重視すべきなのか。

それはディーラー・卸・販売店というのは「売れるものしか売らない」からです。
良さそうだけど、実績の乏しいものは売らない、あるいは売る力がないのです。

また、メーカーの支配力が強い業界では、下手に弱者メーカーに係わっていると強者メーカーから何をされるか、わかりません。
おいそれと弱者メーカーに付き合っていられないのです。

弱者メーカーがディーラーに売ってもらおうと思うのなら、まずは自らが売って、実績を見せて、売り方まで教えないとなりません。

◎弱者は自ら売り切る力を持て！

とはこのことです。
自分で売れないものを人に売らそうなんて、おこがましいってもんです。

「やって見せ　言って聞かせて　やらせて見て　ほめてやらねば　人は動かじ」

とは真珠湾攻撃を指揮した山本五十六の言葉で、人使い・人材育成の極意といわれていますが、私は弱者メーカーのディーラー政策に次にように置き換えています。

「売ってみせ　売り方教えて　売らせて見て ほめてやらねば　ディーラーは動かじ」